Las Relaciones Institucionales (RR.II.) han dejado de ser una función meramente protocolaria para convertirse en un elemento estratégico dentro de las grandes corporaciones. Sin embargo, su influencia real en la toma de decisiones sigue siendo limitada. Así lo concluye el informe “Posicionamiento estratégico del director de RR.II. en las corporaciones”, elaborado por el Club Español de Directores de RRII y Comunicación.
El estudio revela una paradoja significativa: aunque el 90% de la alta dirección reconoce el valor estratégico de las RR.II., solo una minoría de estos departamentos cuenta con presencia estructural y capacidad de voto en órganos clave como comités de inversión o desarrollo de producto.
De la relevancia teórica al poder efectivo
El informe describe cómo las RR.II. han “salido del sótano” organizativo para situarse cerca de los centros de decisión. No obstante, siguen funcionando en muchos casos como un “lujo consultivo”, cuya influencia depende más de la relación personal con el CEO que de mecanismos formales de gobernanza.
Esta falta de institucionalización tiene consecuencias directas. Sin capacidad ejecutiva real, el área corre el riesgo de limitarse a un papel reactivo, actuando como “bombero” ante crisis regulatorias en lugar de anticiparlas.
El gran déficit: la anticipación
Uno de los principales problemas detectados es el llamado “gap de anticipación”. La mayoría de las intervenciones de RR.II. se producen cuando las decisiones ya están tomadas o las normativas ya redactadas, lo que reduce su impacto estratégico.
“El 100% de eficacia en ejecución no compensa un 0% en anticipación”, advierte el informe, que subraya la necesidad de incorporar estos departamentos en las fases iniciales del diseño de negocio para evitar riesgos regulatorios y reputacionales.
Hacia la integración en el “core” del negocio
En un contexto global marcado por la hiperregulación, la volatilidad geopolítica y la creciente importancia de la reputación corporativa, los expertos señalan que el futuro de las RR.II. pasa por su integración plena en el núcleo del negocio.
Esto implica su inclusión sistemática en comités de dirección, procesos de planificación estratégica y sistemas de gestión de riesgos. Además, el informe insiste en la necesidad de que estos departamentos adopten un lenguaje más vinculado a la cuenta de resultados, cuantificando el impacto económico de sus decisiones.
Riesgos de no evolucionar
El documento advierte de tres consecuencias principales si no se produce esta transformación: la inviabilidad de productos por obstáculos regulatorios, la pérdida de competitividad frente a empresas más anticipativas y la posible irrelevancia del propio departamento.
Un perfil cada vez más estratégico
El nuevo director de RR.II. se perfila como un profesional multidisciplinar, con competencias jurídicas, capacidad de análisis de datos y habilidades de comunicación estratégica. Además, desempeña un papel clave en ámbitos como los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza), actuando como puente entre la empresa y el sector público.