O trânsito de um modelo de Recursos Humanos meramente sequencial para outro muito mais proativo, envolvido na estratégia corporativa desde o primeiro momento, centrado no planejamento por capacidades, no acompanhamento individualizado da equipe e na integração da IA nas equipes, tornou-se um dos principais desafios da área de pessoas diante da transformação dos modelos de negócio.
Estas ideias foram abordadas no encontro "Elevando a gestão do talento, da execução à estratégia", um dia do projeto Execução de Oportunidades, impulsionado pela Europa Press em colaboração com a consultoria McKinsey & Company.
Na sessão, intervieram a sócia da McKinsey & Company, Amaia Noguera; o diretor de Transformação Cultural e Digitalização de Pessoas da Telefónica, Antonio Dvorák; a diretora de Recursos Humanos e Sustentabilidade da Ikea na Espanha, Virginia Garrido; a responsável por Talento e Cultura para áreas corporativas do BBVA, Marta Cadenas; e a responsável de Recursos Humanos da divisão de Nutrição Especializada da Danone Iberia, Laura López.
Ao longo do debate, destacou-se a necessidade de que os Recursos Humanos adotem uma função ativa, vinculada à definição da estratégia e acompanhando o negócio desde o início dos processos de mudança.
Em um contexto de mudança constante, a área de Talento deve gerar um ambiente de confiança que reduza a fadiga associada à transformação, acompanhar os empregados e facilitar-lhes uma formação adaptada às suas necessidades. Da mesma forma, é fundamental aprender a dirigir equipes em que a IA agente tenha um papel relevante e envolver o conjunto da organização.
A representante da McKinsey & Company lembrou que, embora 80% dos empregados já perceba melhorias individuais em seu trabalho graças à IA, apenas 37% das empresas consegue transferir esse valor para sua demonstração de resultados.
Segundo Noguera, isso se explica porque muitas companhias continuam operando com modelos tradicionais, razão pela qual defendeu que os Recursos Humanos podem se posicionar "no início da transformação".
Ao mesmo tempo, apontou que, embora historicamente fosse o negócio quem marcava a estratégia, a disrupção gerada pela IA abre a porta para que os Recursos Humanos identifiquem de forma antecipada as necessidades organizacionais e de talento.
Antecipação e agilidade na função de RH.
Nesta linha, o dirigente da Telefónica assinalou que a antecipação e a agilidade são dois pilares essenciais deste processo. Destacou a relevância de "prever o que vai vir" e de sincronizar a organização com o ritmo ao qual a tecnologia progride.
Por sua vez, a porta-voz da Ikea advertiu de que a transformação pode gerar "fadiga" nas pessoas e valorizou o papel dos RH ao “criar ambientes de aprendizagem e segurança psicológica” que facilitem a adaptação. A responsável da BBVA concordou ao reconhecer que os empregados podem sentir "muita incerteza e vertigem" diante destas mudanças.
Garrido acrescentou que os profissionais de Recursos Humanos precisam aprofundar o conhecimento do negócio e assumir um papel protagonista no redesenho de processos e estruturas organizativas, além de impulsionar a agilidade e as mudanças culturais e de liderança.
Por sua vez, Cadenas destacou que os gestores e líderes devem se envolver de forma ativa e "acompanhar esta transformação", para o que os RH têm de se adiantar e facilitar as ferramentas necessárias.
A responsável da Danone Iberia sublinhou que o grande desafio reside em como se gerem "o talento e as organizações", insistindo em que a transformação deve estar alinhada com a estratégia global da companhia e não deve ser abordada de "maneira isolada", de forma que responda aos objetivos e necessidades reais do negócio.
Os palestrantes concordaram em destacar a antecipação como elemento-chave, insistindo na importância de traduzir a estratégia em iniciativas concretas. Nesse sentido, a sócia da McKinsey & Company defendeu que os RH devem ser capazes de prever as competências que a empresa exigirá e orientar o planejamento em função delas, em vez de se limitar aos cargos formais.
Noguera ressaltou que as capacidades analíticas e o pensamento crítico serão "muito relevantes", junto com outras habilidades emergentes como a 'AI Fluency', a fluência em inteligência artificial.
Adoção da IA e desenvolvimento do talento
O representante da Telefónica apontou que a transformação dos processos deve andar de mãos dadas com a adoção efetiva das ferramentas de IA por parte da equipe e precisou que, de acordo com o grau de integração dessas tecnologias, alguns perfis serão realocados e outros verão suas funções ampliadas.
A porta-voz da Ikea indicou que “encontrar tempo para se formar é o grande desafio”, em parte devido ao elevado encargo burocrático associado às normas e à proteção de dados. Diante disso, apostou na aprendizagem entre pares e destacou as vantagens de, em cada área, contar com um especialista em IA ou um “embaixador” que forme e oriente o restante.
Na mesma linha, a responsável pelo BBVA explicou que certos empregados incorporam essas ferramentas de forma “mais rápida” e se tornam uma espécie de “mágicos da inteligência artificial”, ajudando seus colegas e difundindo boas práticas.
A diretiva da Danone Iberia assinalou que a mudança passa por identificar o talento, desenvolvê-lo e ampliá-lo dentro da organização, de modo que a transformação seja impulsionada a partir de dentro. “Não se trata de criar programas de formação, mas de ter a capacidade de se transformar”, acrescentou.
Em direção a organizações agênticas: pessoas e agentes de IA
Além de entender a IA apenas como uma ferramenta, a representante da McKinsey & Company colocou o foco em que os agentes de inteligência artificial podem interagir entre si e colaborar na execução de diferentes tarefas.
Nesse cenário, defendeu que Recursos Humanos deve assumir um papel protagonista na capacitação e na concepção de equipes mistas, formadas por pessoas e agentes de IA.
O executivo da Telefónica sustentou que, sempre que uma solução de IA tiver capacidade de executar ações, deve existir um profissional que assuma a responsabilidade. Será imprescindível que haja uma pessoa que “saiba liderar”.
“Queremos que a inteligência artificial e as pessoas não compitam, mas que uma esteja a serviço da outra. Temos uma grande quantidade de agentes funcionando e é preciso definir e delimitar para que servem e para que não”, acrescentou a porta-voz da Ikea.
Segundo explicou, para que essa evolução seja viável, é fundamental envolver toda a empresa e manter uma comunicação clara e contínua sobre os avanços e as mudanças.
A responsável pelo BBVA apontou que, assim como quando se incorpora um novo profissional, os agentes de IA também necessitam de uma fase de formação para poderem desempenhar suas funções com garantias.
Nesse contexto, destacou o trabalho da RH na criação de uma capacidade coletiva que integre empregados e agentes de IA e fomente a colaboração entre ambos.
Cadenas garantiu que esta integração permitirá gerar novos cargos e responsabilidades e configurar um modelo de relação que aumente a eficácia das equipas. Os líderes “têm de ser capazes de integrar os agentes no ecossistema”, sublinhou.
Na mesma linha, a responsável pela Danone Iberia insistiu em que a chave está em antecipar-se e acompanhar a estratégia de negócio, lembrando que “é um desafio além da tecnologia, é humano”.