El tránsito desde un modelo de Recursos Humanos meramente secuencial hacia otro mucho más proactivo, implicado en la estrategia corporativa desde el primer momento, centrado en la planificación por capacidades, el acompañamiento individualizado a la plantilla y la integración de la IA en los equipos, se ha convertido en uno de los principales retos del área de personas ante la transformación de los modelos de negocio.
Estas ideas se han abordado en el encuentro “Elevando la gestión del talento, de la ejecución a la estrategia”, una jornada del proyecto Ejecución de Oportunidades, impulsado por Europa Press en colaboración con la consultora McKinsey & Company.
En la sesión han intervenido la socia de McKinsey & Company, Amaia Noguera; el director de Transformación Cultural y Digitalización de Personas de Telefónica, Antonio Dvorák; la directora de Recursos Humanos y Sostenibilidad de Ikea en España, Virginia Garrido; la responsable de Talento y Cultura para áreas corporativas de BBVA, Marta Cadenas; y la responsable de Recursos Humanos de la división de Nutrición Especializada de Danone Iberia, Laura López.
A lo largo del debate se ha remarcado la necesidad de que Recursos Humanos adopte una función activa, vinculada a la definición de la estrategia y acompañando al negocio desde el inicio de los procesos de cambio.
En un contexto de cambio constante, el área de Talento debe generar un entorno de confianza que reduzca la fatiga asociada a la transformación, acompañar a los empleados y facilitarles una formación adaptada a sus necesidades. Asimismo, resulta clave aprender a dirigir equipos en los que la IA agéntica tenga un papel relevante e implicar al conjunto de la organización.
La representante de McKinsey & Company ha recordado que, aunque el 80% de los empleados ya percibe mejoras individuales en su trabajo gracias a la IA, solo el 37% de las empresas consigue trasladar ese valor a su cuenta de resultados.
Según Noguera, esto se explica porque muchas compañías siguen operando con modelos tradicionales, por lo que ha defendido que Recursos Humanos puede situarse “al principio de la transformación”.
Al mismo tiempo, ha apuntado que, si bien históricamente era el negocio quien marcaba la estrategia, la disrupción generada por la IA abre la puerta a que Recursos Humanos identifique de forma anticipada las necesidades organizativas y de talento.
Anticipación y agilidad en la función de RR.HH.
En esta línea, el directivo de Telefónica ha señalado que la anticipación y la agilidad son dos pilares esenciales de este proceso. Ha resaltado la relevancia de “prever lo que va a venir” y de acompasar la organización al ritmo al que progresa la tecnología.
Por su parte, la portavoz de Ikea ha advertido de que la transformación puede generar “fatiga” en las personas y ha puesto en valor el papel de RR.HH. a la hora de “generar entornos de aprendizaje y seguridad psicológica” que faciliten la adaptación. La responsable de BBVA ha coincidido al reconocer que los empleados pueden sentir “mucha incertidumbre y vértigo” ante estos cambios.
Garrido ha añadido que los profesionales de Recursos Humanos necesitan profundizar en el conocimiento del negocio y asumir un rol protagonista en el rediseño de procesos y estructuras organizativas, además de impulsar la agilidad y los cambios culturales y de liderazgo.
A su vez, Cadenas ha recalcado que los mánagers y líderes deben implicarse de forma activa y “acompañar esta transformación”, para lo cual RR.HH. tiene que adelantarse y facilitar las herramientas necesarias.
La responsable de Danone Iberia ha subrayado que el gran desafío reside en cómo se gestiona “el talento y las organizaciones”, insistiendo en que la transformación debe ir alineada con la estrategia global de la compañía y no abordarse de “manera aislada”, de forma que responda a los objetivos y necesidades reales del negocio.
Los ponentes han coincidido en destacar la anticipación como elemento clave, insistiendo en la importancia de traducir la estrategia en iniciativas concretas. En este sentido, la socia de McKinsey & Company ha defendido que RR.HH. debe ser capaz de prever las competencias que la empresa requerirá y orientar la planificación en función de ellas, en lugar de limitarse a los puestos formales.
Noguera ha remarcado que las capacidades analíticas y el pensamiento crítico serán “muy relevantes”, junto con otras habilidades emergentes como la ‘AI Fluency’, la fluidez en inteligencia artificial.
Adopción de la IA y desarrollo del talento
El representante de Telefónica ha apuntado que la transformación de los procesos debe ir de la mano de la adopción efectiva de las herramientas de IA por parte de la plantilla y ha precisado que, según el grado de integración de estas tecnologías, algunos perfiles se reubicarán y otros verán ampliadas sus funciones.
La portavoz de Ikea ha indicado que “encontrar tiempo para formarse es el gran reto”, en parte por la elevada carga burocrática asociada a la normativa y a la protección de datos. Ante ello, ha apostado por el aprendizaje entre iguales y ha resaltado las ventajas de contar en cada área con un especialista en IA o “embajador” que forme y oriente al resto.
En la misma línea, la responsable de BBVA ha explicado que ciertos empleados incorporan estas herramientas de forma “más rápida” y se convierten en una especie de “magos de la inteligencia artificial”, ayudando a sus compañeros y difundiendo buenas prácticas.
La directiva de Danone Iberia ha señalado que el cambio pasa por identificar el talento, desarrollarlo y expandirlo dentro de la organización, de manera que la transformación se impulse desde dentro. “No se trata de crear programas de formación, sino de tener la capacidad de transformarse”, ha añadido.
Hacia organizaciones agénticas: personas y agentes de IA
Más allá de entender la IA solo como una herramienta, la representante de McKinsey & Company ha puesto el foco en que los agentes de inteligencia artificial pueden interactuar entre sí y colaborar en la ejecución de diferentes tareas.
En este escenario, ha defendido que Recursos Humanos debe asumir un rol protagonista en la capacitación y en el diseño de equipos mixtos, formados por personas y agentes de IA.
El directivo de Telefónica ha sostenido que, siempre que una solución de IA tenga capacidad de ejecutar acciones, debe existir un profesional que asuma la responsabilidad. Será imprescindible que haya una persona que “sepa liderar”.
“Queremos que la inteligencia artificial y las personas no compitan, sino que una esté al servicio de la otra. Tenemos una gran cantidad de agentes funcionando y hay que definir y acotar para qué sirven y para que no”, ha añadido la portavoz de Ikea.
Según ha explicado, para que esta evolución sea viable es clave implicar a toda la compañía y mantener una comunicación clara y continuada sobre los avances y los cambios.
La responsable de BBVA ha apuntado que, igual que cuando se incorpora un nuevo profesional, los agentes de IA también necesitan una fase de formación para poder desempeñar sus funciones con garantías.
En este contexto, ha destacado la labor de RR.HH. en la creación de una capacidad colectiva que integre a empleados y agentes de IA y fomente la colaboración entre ambos.
Cadenas ha asegurado que esta integración permitirá generar nuevos roles y responsabilidades y configurar un modelo de relación que incremente la eficacia de los equipos. Los líderes “tienen que ser capaces de integrar a los agentes en el ecosistema”, ha subrayado.
En la misma línea, la responsable de Danone Iberia ha insistido en que la clave está en anticiparse y acompañar la estrategia de negocio, recordando que “es un reto más allá de la tecnología, es humano”.