Dia España se prepara para una nueva fase de crecimiento en el mercado nacional, con la apertura de más supermercados una vez culminado el intenso proceso de transformación acometido en los últimos años. La compañía prevé refinanciar su deuda en 2027, una operación que respaldará este plan de expansión y que también podría abrir la puerta a retomar el pago de dividendo a los accionistas.
En detalle, la cadena de distribución tiene previsto finalizar 2026 con 100 supermercados adicionales y sumar otras 100 aperturas a lo largo de 2027, después de una etapa en la que la prioridad estratégica había sido “sanear antes de crecer”, tal y como ha señalado el consejero delegado de Dia España, Ricardo Álvarez, durante su intervención en el 41º Congreso Aecoc de Gran Consumo.
Dentro del plan de transformación de las 3.100 tiendas con las que contaba inicialmente la enseña, unas 2.300 se ajustaron al nuevo concepto comercial definido por la empresa y han sido completamente renovadas entre 2021 y 2024.
Tras culminar este profundo rediseño del modelo, Dia se inclina por establecimientos de entre 300 y 500 metros cuadrados. “Estamos cómodos y es donde creemos que nuestro modelo encaja mejor a nivel económico de ratios para que sea rentable”, ha explicado el directivo.
El máximo responsable de Dia España ha remarcado que el 97% de los puntos de venta de la red ya son rentables y han conseguido duplicar la venta media, después de encadenar tres ejercicios consecutivos con beneficios. En este sentido, Álvarez ha incidido en que se trata de formatos capaces de “funcionar bien” tanto en entornos urbanos como en áreas rurales.
Álvarez no ha querido dejar pasar la ocasión para “agradecer” el apoyo recibido por parte de los proveedores durante los momentos más delicados de la compañía. “Se volcaron muchísimo en el riesgo cuando estaba complicada la situación que era muy complicada y ahora ha mejorado mucho”, ha indicado.
En este marco, el grupo contempla abordar la refinanciación de su deuda en 2027, después de reducir el ratio por debajo de 1, situándolo actualmente en 0,6 tras generar “bastante” caja.
“Estamos muy, muy bien a nivel de deuda y y se nos abre una ventana de refinanciación. Además de por la parte de los costes también por reestructurarla de una manera mucho más sencilla, más pragmática que nos permita seguir acompañando en la expansión y que nos permita la posibilidad de poder, si queremos y lo decidimos, de poder devolver a los accionistas que han sufrido mucho”, ha avanzado.
En relación con el surtido, Álvarez ha reiterado que el modelo de negocio de la compañía se basa en un equilibrio entre la marca propia y la de fabricante. “Decidimos un 50-50 básicamente porque no nos podíamos poner de acuerdo, pues es lo que hay. Si la estrategia te está saliendo bien no la cambias, con lo cual a nosotros nos va bien, la estrategia sigue intacta desde 2010”.
“Nosotros seguimos con la marca de fabricante y lo que nos aportan a nivel de de ventas, de innovación, de calidad, con lo cual seguimos”, ha indicado.
Respecto al uso de nuevas tecnologías, y en concreto sobre la inteligencia artificial, el CEO de Dia España reconoce que “será la revolución”. “Pero nosotros somos bastante prácticos, en la práctica intentamos ponerla en los sitios en la empresa donde nos pueda aportar”, ha señalado.
La colombiana D1 estudia crecer en Panamá y Venezuela
Por otro lado, el consejero delegado de la cadena colombiana de supermercados D1, Christian Bäbler, ha detallado el funcionamiento de su modelo de ‘hard discount’, un formato de distribución basado en la máxima sencillez operativa, un surtido reducido y una estructura de costes muy ajustada para poder ofrecer precios bajos al consumidor.
Con establecimientos de unos 330 metros cuadrados de media, D1 se ha consolidado como uno de los grandes referentes del descuento en Colombia, un país en el que ha conseguido que prácticamente todos los hogares realicen al menos una compra anual en alguno de sus puntos de venta.
El ejecutivo ha señalado que la empresa analiza con interés la posibilidad de desembarcar en otros mercados de la región, entre ellos Panamá o Venezuela.
Bäbler ha defendido que el ‘hard discount’ va más allá de un simple formato comercial y constituye también una cultura empresarial. “Es una manera de pensar y de tomar decisiones. Más que hacer más, consiste en hacer menos y hacerlo mejor”, ha señalado.
En esta línea, ha recordado que este modelo nació para responder a una necesidad concreta desde la sencillez, el pragmatismo y la facilidad de compra, y ha recalcado que su finalidad no es multiplicar las opciones, sino resolver de forma eficaz las necesidades del cliente.
El directivo ha puesto en valor la capilaridad alcanzada por la compañía, que atiende a más de dos millones de clientes al día, y ha destacado su papel a la hora de acercar al gran consumo categorías que hasta hace poco eran poco habituales o difíciles de encontrar para muchos hogares colombianos.
“Gracias a nosotros, en Colombia se puede consumir queso manchego”, ha afirmado, como ejemplo de cómo la cadena ha contribuido a ampliar y democratizar la cesta de la compra.